Этот капризный человеческий ресурс

…человеческих ресурсов (Human Resources), комфортный климат в коллективе, создание т.н. корпоративной культуры – вот те инструменты, которые рекомендуют использовать западные гуру в области бизнеса. Но постсоветское пространство всегда отличалось от Европы, Японии, США тем, что успешно применяемые сетевые модели подбора кадров, их мотивации и развитие не приживались в должной мере.

Естественно, при активных действиях иностранных «материнских» компаний, применении откровенно драконовских мер что-то похожее на корпоративную культуру сформировалось и у нас, в Украине. Но все эти постулаты, правила и неписаные законы являются перенесенными под кальку, иногда даже адаптированными, но, в конце концов, инородными элементами. Неужели за почти 15 лет независимости наши предприниматели не выработали свой стиль игры, свои корпоративные законы и уставы?! Создали, причем разработали целых три уникальных вида корпоративной культуры, эксклюзивных, так сказать.

Одни возразят: «Как это так? Японцы, американцы, французы применяют всего лишь по одной модели, а мы, провинциалы, целых три?» Другие ехидно заметят: «Ведь каждый субъект предпринимательской деятельности сам определяет кадровую политику, значит, и корпоративных культур автор с сотню тысяч не досчитался…»

Формирование японского принципа «пожизненного найма», французского стиля «одной семьи» и североамериканского тотема «удачливого эгоиста» было обусловлено исторически. Нам же в наследство после распада СССР досталось всего лишь два довольно непрактичных шаблона: бюрократический и неповоротливый «аппаратно-административный» и слишком зацикленный на производстве «хозрасчетный».

Сейчас же компании, сотрудничающие с иностранными контрагентами, успешно внедряют импортные наработки, по-своему их модернизируя. Эти многочисленные вариации не могут, естественно, считаться истинно украинской корпоративной культурой.

Скептики говорят, что наиболее украинским, родным считается мариупольский вариант. Социалистическая модель хозяйствования и структура управления, руководства, взаимоотношений в коллективе ММК им. Ильича – скорее единичный, уникальный, феноменальный случай, который, к сожалению, для внедрения на прочих фирмах не подходит.

Происходит активное информирование работников о расходах, мероприятиях и планах развития предприятия. Созданы существенные привилегии для работающих на комбинате – обеды прямо на рабочем месте, возможность взять льготную путевку в крымский санаторий Ай-Даниль, получить беспроцентный кредит на покупку жилья лет на 15, отовариться в дешевом заводском магазине…

Хотя это всего лишь реализованная по советским лекалам структура взаимоотношений в коллективе, приспособленная под условия капиталистического общества. Кстати, реализованная во многом благодаря высочайшему уровню рентабельности металлургического производства. Характерными же для многих истинно украинских бизнес-структур являются следующие корпоративные культуры, табу и правила.

Донецкий – корпоративный

Наиболее яркими примерами такого стиля управления персоналом, кадровой политики и создания мощного корпоративного духа являются коллективы компаний «АРС» и «Данко». Работая в одном из наиболее проблемных регионов страны – Донбассе, компании выработали свой подход.

Устроиться на работу со стороны на эти предприятия невозможно. Нет, не из-за взяток. Как сказал один из донецких топ-менеджеров: «В бизнесе, как в футболе: есть хорошие футболисты, нам же нужны только игроки, которые забивают голы». Работа headhunter’ов («охотников за светлыми головами» – Прим. ред.), поиск необходимых компании квалифицированных сотрудников в аффилированных структурах и независимых предприятиях не прекращается ни на минуту.

В коллективах фирм такой модели происходит ориентирование персонала на результат (американский стиль) с активным использованием нематериальных методов поощрения. Компании проводят акции, участвуют в благотворительных концертах и т.д. Происходит возрождение такого забытого многими понятия, как доска почета. В коллективе прививаются собственнические настроения – как правило, определенный процент от продаж получают даже не имеющие к ним никакого отношения сотрудники.

Четкая иерархия, но отсутствие жесткой субординации – гремучая смесь. Сотрудники могут проявлять инициативу в пределах определенного им руководством круга обязанностей. Руководство – зачастую не наемные топ-менеджеры, а собственники. Широко распространена система корпоративных мероприятий и торжеств – от дня основания фирмы до ежегодных открытых спортивных соревнований.

Такая схема управления и организации повсеместно используется по Украине, как правило, крупными предприятиями, не приемлющими сверхглубокое применение западных стандартов ведения бизнеса. Тем более, что такая клановая структура идеально подходит для наукоемких и высокотехнологичных компаний, фирм, работающих на динамичных и сверхконкурентных рынках. Ведь при этой модели достигаются слаженность действий, максимальная управляемость процессов и высокие результаты.

Львовский – братский

Можно смело сказать, что именно адаптация и «коренизация» семейной культуры корпоративного общения привели к появлению львовского стиля. Активное внедрение круговой поруки в лучшем смысле этого слова, ориентация на качество товара/услуг, а потом уже на прибыль, привлечение молодых специалистов, создание независимых подразделений, большие возможности для самореализации – так тепло отзываются о компаниях львовского типа кадровые агентства.

Первые лица предприятий – скорее координаторы, учителя-наставники, чем жесткие руководители. Решения по ключевым вопросам принимаются коллегиально. Многие управленческие полномочия делегируются рядовым сотрудникам. Хороший психологический климат в коллективе, система наставничества, подстраховки новичков во многом предопределяют использование такого стиля мелкими предприятиями по всей стране.

Запорожский особый

Неординарность и эксклюзивность корпоративных правил от Евгения Черняка, владельца торговой марки «Хортица», давно привлекают внимание экономических аналитиков. Так, одним из правил является «запрещено создавать себе зону комфорта, закрываясь ответами "не знаю и не могу"».

Регулярно проводятся экзамены по утвержденным в качестве корпоративных фильмам и книгам, суровые штрафы за опоздания, обязательная работа по субботам – это только верхушка айсберга. Компанией составлен и утвержден лично Е. Черняком список специальной экономической литературы, художественных произведений, необходимых для изучения. Такие произведения коллективно обсуждаются, как правило, несколько раз в неделю за час до начала рабочего дня в кабинетах руководителей среднего звена. По истечении определенного периода проводятся экзамены в форме университетских – билеты, ответы на вопросы, в случае неудовлетворительного результата – процедура повторяется.

Причем многие из сотрудников горячо поддерживают такие правила: с одной стороны, это дисциплинирует и мобилизует скрытые резервы, с другой – дает возможность повысить категорию, соответственно, получать неплохую надбавку к зарплате. Но компания не отказывается от традиционной в украинском деловом мире системы штрафов и премий. Так, за неудовлетворительные результаты продаж можно остаться без части, а то и всей зарплаты. По словам Е. Черняка, такие меры необходимы не только для создания нужного климата в коллективе, они еще и предопределяют векторы для личностного развития каждого сотрудника компании.

Cледует отметить, что при реализации вышеизложенных правил могут возникнуть многие труднопреодолимые препятствия. Определяются они отраслью, наличием четкой структуры управления на предприятии, отношением компании к развитию HR. Оптимальным же вариантом является создание собственной модели поведения сотрудников, собственного свода корпоративных правил. Как знать, может быть, четвертой моделью украинской корпоративной культуры окажется именно Ваша?!